Бизнес-процесс продаж: как описать его за один рабочий день

Вы объясняете новому менеджеру, как у вас продают. На третьем предложении ловите себя на мысли, что месяц назад объясняли то же самое другими словами и в другом порядке, - и оба раза были уверены, что говорите правильно. Значит, бизнес-процесс продаж в компании есть, просто он нигде не записан и живет только в вашей голове. Хорошая новость: чтобы вытащить его оттуда, не нужны консультант, нотации и три месяца - хватит одного рабочего дня и команды из собственника, РОПа и пары продавцов; плохая - идеального регламента к вечеру не будет, будет честная карта того, как есть на самом деле. Только сначала проверьте, точно ли проблема у вас.

Продажи идут, а процесса нет. Пять признаков, по которым это видно собственнику

Про бизнес-процессы отдела продаж обычно вспоминают, когда уже где-то болит. От хорошей жизни описывать процесс никто не садится. Поэтому определений тут не будет - будут пять сцен из жизни компании на пятнадцать-двадцать человек. Узнали хотя бы три - читайте дальше, статья про вас.

Новичок выходит на результат месяцами. Вы взяли менеджера и посадили рядом с Сергеем: походи, посмотри, как он работает. Проходит две недели, а новичок все еще ходит с вопросами - куда писать, когда перезванивать второй раз, кто утверждает скидку. Дело не в том, что он слабый в продажах. Просто передать ему нечего, кроме Сергея.

Двое ведут одинаковых клиентов по-разному. Один отправляет коммерческое в первый же день. Второй сначала созванивается и неделю «прогревает». Оба уверены, что делают правильно, и оба по-своему правы. Спорить не с чем: правила нигде не записаны, а значит, их нет.

Вы не можете назвать выручку следующего месяца. Даже вилкой, даже примерно. В работе двадцать потенциальных клиентов, а на вопрос «сколько из них закроется» честный ответ один - как пойдет. Планирование превращается в гадание.

Сделка зависает, и никто не может сказать, где. Тянулась полтора месяца, четыреста тысяч, потом клиент замолчал. На каком шаге встало - на расчете, на согласовании, после отправки договора? Никто не ответит. Переписка в трех мессенджерах, половина в личке у менеджера.

Уходит менеджер - уходят клиенты. Самый дорогой признак. Если вместе с человеком уезжает половина его базы, значит, отношения принадлежали ему, а не компании. А если уходит руководитель отдела продаж, вы теряете еще и единственного человека, который держал всю картину целиком.

«У нас специфика бизнеса» - первое, что я слышу в ответ. Но признаки одинаковые и у монтажников, и у оптовиков, и у студии на двенадцать человек.

Ни один из пяти не лечится наймом еще одного продавца и тем более автоматизацией: автоматизировать можно то, что уже понятно, а понятно тут только Сергею. И это не повод прямо сейчас затевать построение отдела продаж заново. Все пять признаков говорят об одном: продажи в компании идут, а описанного бизнес-процесса продаж нет. Он существует, конечно, - в вашей голове и в памяти двух старожилов. В любом бизнесе процессы работают и без бумаги, вопрос только в том, у кого они хранятся. И пока последовательность шагов живет в чужой памяти, продажами управляете не вы - вы у них в заложниках.

Бизнес-процесс продаж, если убрать из определения все лишнее

«Бизнес-процесс» - слово тяжелое, а вещь за ним простая. Обычно оно тянет за собой папку на двести страниц и консультанта с почасовой ставкой. На самом деле бизнес-процесс продаж укладывается в одно предложение.

Повторяемая последовательность шагов от появления интереса до денег на счете и повторной продажи, где у каждого шага есть ответственный и понятное «готово».

Все, дальше по нему можно работать. Пока бизнес маленький, процесс живет в чьей-то голове - за день мы просто переложим его на бумагу.

Теперь разведем три слова, которые в разговоре сваливают в кучу. Процесс - что происходит с клиентом на самом деле. Воронка - тот же путь в CRM: этапы бизнес-процесса, ставшие стадиями сделки, чтобы видеть, на каком этапе кто стоит. Регламент - как договорились делать конкретный шаг: через сколько перезваниваем, кто утверждает скидку. Сначала процесс, потом воронка, регламент последним.

И бизнес-процесс продажи - это не техника менеджера. Пятиэтапка «контакт, потребности, презентация товара, возражения, закрытие» описывает навык человека. Технику продаж тренируют, процесс описывают - разные работы.

Границы у бизнес-процесса продажи в компании до тридцати человек такие: начало - момент, когда появился интерес, конец - деньги пришли и есть договоренность о следующем шаге. Отрезок между этими точками называют циклом сделки, внутри него и лежат все основные шаги.

Про основные бизнес-процессы, вспомогательные и управленческие вам расскажет любой учебник. Не пригодится. Автоматизация в определении не упомянута: автоматизировать будем потом и не все.

Накануне вечером: что положить на стол, чтобы утром не буксовать

Сорок минут вечером (час-полтора, если собирать сделки из почты и Excel) экономят половину следующего дня. Проверено на тех заходах, которые сорвались: люди садятся утром без единой бумажки, начинают вспоминать по памяти и к обеду спорят уже не о том, как у них работает, а о том, как было бы правильно. Разбор умирает, все расходятся, и появляется фраза «мы это пробовали, не взлетело».

Кого зовем. Собственника - обязательно, без него решать некому. РОПа - обязательно; если руководителя отдела нет, старшего менеджера. Одного-двух сильных продавцов - тех, кто реально закрывает, а не тех, кто громче всех говорит. И человека, который первым видит входящую заявку: администратора, офис-менеджера, а иногда и самого собственника. Юрист и бухгалтер не нужны. Как заявки добываются - вопрос к отделам маркетинга, соседняя история, сегодня не наша. Это основные участники, шестой человек в комнате уже мешает.

Что кладем на стол. Список двадцати последних закрытых сделок - не только успешных, но и проигранных: они честнее. Если циклы продаж длинные, берите за квартал, а не за месяц. Три записи звонков, причем не показательных, а обычных, наугад; если записей нет, берите переписку по тем же сделкам. Один комплект документов по типовой сделке: прайс, договор, счет. Доступ к почте и мессенджеру, где реально идет переписка - там сохранились живые вопросы и сомнения, настоящая работа с потребностями клиентов, а не пересказ по памяти. И список источников, откуда заявки приходят. И доступ администратора к CRM - без него блок 16:00-17:30 придется перенести на другой день.

Чем пишем: таблица на пять колонок в ноутбуке и лист А3 на стене, стикеры, маркеры. Все. Ни один бизнес-процесс отдела продаж не стал понятнее оттого, что для него купили софт.

Последнее и самое неудобное: заблокируйте завтра целиком, с 9:00. Встречи отмените, телефон переадресуйте. Описать процесс за полдня между делами не получится.

9:00-13:00. Разбираем путь клиента от заявки до денег - это главные четыре часа

Это ядро дня: получится утро - будет документ, уйдет в спор - не будет ничего.

Задача одна: описать бизнес-процесс продаж таким, какой он есть, а не каким хочется. В 9:00 вешаете лист А3 на стену и проговариваете правило дня: сегодня мы ничего не улучшаем, а записываем, как продажи идут на самом деле. Все «а надо бы» - в отдельный столбик.

Шаг 1. Выписать двадцать сделок и пройти вслух три из них

9:15. Список двадцати сделок лежит перед вами со вчера. Проходить подробно все двадцать не нужно. Берите три: типовую из успешных сделок, проигранную и одну мучительную, которая тянулась втрое дольше обычного. Описать процесс получится только по закрытым - у них виден весь путь до денег. Список потенциальных покупателей, которые пока думают, сегодня не трогаем.

Механика скучная до зевоты. Ведущий, обычно собственник, задает один и тот же вопрос: «что произошло дальше и кто это сделал». Менеджер рассказывает, вы записываете. Не «мы обычно делаем», а «в этой сделке было вот так». Сделка проходит десяток этапов, и половину из них вслух никто не называл.

Слова берите их, а не свои: «заявка с сайта упала в почту», «менеджер перезвонил в течение часа», «отправили расчет и ждали неделю», «клиент пропал».

Как только человек чувствует проверку, он рассказывает не как было, а как положено. Договоритесь на входе: разбираем путь клиента, а не людей. Память в продажах избирательная, поэтому открывайте переписку. Там и лежит то, чего не помнит никто: четыре дня тишины между «выставили счет» и первым напоминанием.

Шаг 2. Превратить рассказ в шаги: правило смены ответственного

К половине одиннадцатого у вас три длинных рассказа. Режем их на шаги, и здесь описание становится либо рабочим, либо мертвым. Чтобы описать любой бизнес-процесс, нужен не талант, а одно правило нарезки.

Новый шаг начинается там, где меняется ответственный или где начинается ожидание чужого действия.

Поэтому «уточнил комплектацию» и «согласовал скидку с директором» - два разных шага: во втором ответственный другой. А «позвонил, потом продублировал в мессенджер» - один: человек тот же, ждать нечего, результат один.

Пишите на стикеры и клейте слева направо, стикер легко переклеить. Каждый стикер - будущий этап карты. Шаги привлечения клиентов (реклама, выставки, обзвоны) входят сюда только с той точки, где появился живой человек с интересом.

Обычно выходит 10-15 шагов, до двадцати у сложных продуктов с расчетом. Ползет к сорока - вы пишете действия внутри шага, склеивайте обратно. Вышло шесть - проскочили передачу сделки дальше: на склад, в производство, в бухгалтерию. Бизнес-процессы длинных продаж устроены так же, просто передач больше.

Разночтения будут. Один сначала считает, второй сразу шлет прайс. Не спорьте: два стикера рядом, красная точка, идем дальше.

Шаг 3. Дописать к каждому шагу срок, результат и того, кто его закрывает

11:40. Цепочка на стене есть, но пока это картинка. Переносим в таблицу: вход, действие, ответственный, срок, результат. Каждый этап процесса продажи - одна строка. Описать бизнес-процесс - работа протокольная, не писательская.

Ответственный - имя, а не должность. «Менеджер» - это никто. Шаг без имени не этап, а надежда: делает его тот, кто первым заметил, а чаще никто. На ключевых этапах, где сделка переходит из рук в руки, это видно сразу.

Результат - то, на что можно ответить да или нет. Не «проработали клиента», а «клиент получил расчет на почту». Не «согласовали», а «есть письменное подтверждение цены от собственника». Иначе шаг непроверяем, и вся работа с описанием бизнес-процесса рассыплется. Такие строки помогают продавцам не меньше, чем вам.

Срок пишите фактический: не «перезваниваем за 15 минут», как хочется, а «перезвонили на следующий день», как было в трех сделках из трех.

К часу дня на стене цепочка стикеров, в таблице двенадцать-пятнадцать строк. Криво, зато честно. Мы в 1PI.PRO на экспресс-внедрениях начинаем с такого же утра, только за столом сидит еще интегратор и переспрашивает про то, что «и так всем понятно». Автоматизация подождет: автоматизировать нечего, пока бизнес-процесс отдела продаж не лежит на бумаге. Обедайте, после обеда - развилки.

14:00-16:00. Развилки, отказы и то, что происходит после «я подумаю»

После обеда возвращаемся к листу. Утренняя цепочка врет ровно в одном месте: в ней все идет по прямой. Живые бизнес-процессы так не работают - клиент в любой момент может сказать «дорого», «я подумаю» или пропасть на две недели. Развилки не усложняют схему, они просто признают, что процесс в отделе идет не по линейке.

Рисуем от руки: шаг - прямоугольник, развилка - ромб, стрелка вниз. Никаких нотаций сегодня не нужно; если захочется потом разобраться, как читать схему процесса и что значат значки, про BPMN в блоге есть отдельная статья. На сегодня хватит ромба.

Развилок, которые есть почти у всех, две: клиент согласен или не согласен, и оплата сразу или частями. Третья - сделка типовая или требует расчета, частая история для процессов проектных продаж, - встречается не у всех; если ее нет, оставьте два ромба.

А дальше самое неудобное, ради чего весь послеобеденный блок и нужен. Что делает менеджер, когда клиент просит скидку больше его лимита: идет к РОПу, к вам или тихо дает свою? Что происходит после «я подумаю» - через сколько дней перезванивают и перезванивают ли вообще? Что с теми, кто пропал на две недели: их кто-то ведет или они просто висят в списке? Спрашивайте вслух и записывайте факт, а не желание. Почти всегда выясняется, что «подумаю» не обрабатывает никто. Деньги чаще всего теряются именно здесь, в шаге от завершения сделок.

Отказ - не мусорка. Это отдельная ветка, и в ней две вещи: причина из короткого списка (дорого, выбрали другого, отложили, не наш клиент, пропал без объяснений) и срок, через который клиент возвращается в работу. Заодно решите, какие этапы включает возврат: тот, кто отложил покупку в марте, в мае заходит не с нуля, а на этап повторного контакта. Вот это и есть петля на схеме. Описания бизнес-процессов врут чаще всего именно здесь - отказ рисуют стрелкой в пустоту, и туда же уезжает половина базы.

К 15:00 ветка отказа и петля возврата на месте. Правило дня: если развилок вышло больше пяти, у вас не один процесс, а два. Розница и проекты. Или новые продажи и повторные - они правда идут по-разному. Второй проще описать отдельным бизнес-процессом в другой день, чем впихивать в общую схему.

К 16:00 на стене висит кривая, но честная схема: прямоугольники, два ромба и одна петля. Бизнес-процесс отдела продаж наконец виден целиком, вместе с ветками, о которых вслух обычно не говорят. Автоматизация тут пока ни при чем - до нее полтора часа.

16:00-17:30. Переносим шаги в воронку CRM, пока все свежо

Соблазн разойтись по домам сильный: схема на стене висит, день прошел, перенесем завтра. Не переносите завтра. За ночь половина формулировок выветрится, и настраивать воронку продаж вы будете по памяти, то есть придумывать заново.

Правило переноса ровно одно. Шаг становится стадией сделки, если после него меняется обязательство клиента или ответственный внутри компании. Клиент согласился на расчет - обязательство поменялось, стадия. Менеджер передал заявку в производство - сменился ответственный, тоже стадия. А «перезвонил и уточнил комплектацию» никого ни к чему не обязывает: это задача внутри стадии, отдельного этапа она не стоит.

Следствие простое: этапов в воронке не бывает больше, чем шагов, которые реально меняют состояние сделки. Внутренние согласования, которых клиент не видит, не переносим вообще - им место в задачах. Не каждый этап процесса продажи заслуживает своей колонки на доске. Процессы проектных продаж переезжают тяжелее - там больше передач между людьми.

Дальше самое ценное. Признак «готово» из утренней таблицы становится условием перехода на следующий этап. Пока «готово» было словом на бумаге, менеджер вел сделку как привык. Когда сделка не уезжает дальше без заполненной суммы, правила перестают быть текстом, который все читали и никто не выполнял. Никакая автоматизация не заставляет менеджера работать по правилам так, как это делает одно обязательное поле.

К 17:00 стадии в воронке расставлены, остаются обязательные поля. Полей, без которых этап не закрывается, хватает двух-трех. Обязательных на всю воронку тоже немного: источник заявки, сумма, причина отказа при закрытии. Источник с сайта подставляется автоматически, а сумму пусть вбивают руками: цифру должен назвать человек. Без причины отказа проигранные сделки уедут в кучу «просто проиграна», и разбирать через месяц будет нечего.

Из автоматизации в первый вечер включите два пункта, не больше: напоминание, если сделка стоит на одном этапе дольше срока из вашей таблицы, и задача, которая ставится автоматически при возврате отказника. Оба пункта обычно настраиваются как роботы на стадии сделки в CRM; если не находите нужную настройку сами - оставьте на потом, день от этого не рушится. Остальное автоматизировать рано - поверх сырого процесса это ускоряет бардак.

Спорить, сколько стадий правильно, сегодня не будем - разговор отдельный. Берите ровно те этапы продаж, которые получились утром, и живите с ними месяц. Этапы воронки поправит практика, а не совещание. И одна воронка на все продажи работает плохо, если утром выяснилось, что процесса у вас два.

К 17:30 бизнес-процесс отдела продаж переехал со стены в систему: этапы продаж совпадают с описанием процесса, обязательные поля включены, отказы разложены по причинам. Автоматизация процессов продаж - следующий заход, через месяц, когда станет видно, какие переходы стоит автоматизировать; тогда и появится смысл говорить про автоматизацию бизнес-процессов в Битрикс24 всерьез. Впереди последний час дня.

17:30-18:30. Три цифры, ради которых все это затевалось

К половине шестого все устали. Час придется досидеть: описать процесс мало, надо еще договориться, что вы будете по нему считать. Иначе завтра каждый начнет считать по-своему.

Цифры берем три. Не десять - три, которые вы правда будете открывать.

Первая - конверсия из заявки в сделку. Откуда: воронка, сколько обращений вошло и сколько дошло до денег. Считается автоматически, если в CRM попадают все заявки, а не только перспективные. Смотрит собственник, раз в неделю. Просела - не ищете виноватого, а назначаете разбор конкретной недели: на каком этапе заявки встали.

Вторая - средний срок сделки от заявки до оплаты, в днях. Откуда: даты создания и закрытия. Собственник, раз в месяц: на неделе выборка мала. Фактические циклы продаж почти всегда длиннее того, что вы называете клиентам. Пополз вверх - разговор не с менеджером, а со схемой на стене.

К 18:00 первые две цифры определены. Третья - доля сделок, которые стоят на одном этапе дольше нормы. Норма - та самая колонка «срок» из утренней таблицы. Смотрит РОП, раз в неделю. Список легко автоматизировать сразу: письмо с просроченными по понедельникам. Решение: позвонить по трем самым старым - застрявшая на этапе сделка сама не оживает. Почему копится - разговор другого дня.

На этом список ключевых показателей закрыт. Про средний чек и объемы продаж спросят обязательно - они считаются по счетам и без описания. А наши три вчера посчитать было нельзя, и дело не в CRM: без описанного процесса продаж непонятно, между чем и чем мерить. Если процессы новых продаж и повторных развели по двум воронкам, тройку считаем по каждой.

И честно. Цифры первого месяца - точка отсчета, а не оценка людей: сравнивать их пока не с чем. Называть это показателями эффективности рано - до внятного анализа нужно около полутора месяцев. Через неделю вы увидите движение сделок по этапам продаж, и это больше, чем было утром. Задача месяца не повысить конверсию, а научиться ее считать. Автоматизация отчетов сверх этой тройки только мешает. А если цифры упрутся и станет ясно, что дело не в людях, - это уже аудит процесса продаж, отдельная работа.

Что это дает собственнику: четыре вещи, которые видно уже на второй неделе

День потрачен, лист висит, воронка настроена. Дальше законный вопрос: и что? Владельцы бизнеса обычно ждут ответа в деньгах, а первое, что меняется, - не деньги. Изменений четыре, и заметны они примерно к концу второй недели.

Новичку теперь дают лист, а не Сергея. Того самого, из первого раздела. Новый менеджер садится с таблицей шагов и открытой воронкой, а к Сергею ходит с двумя вопросами в день вместо двух недель хождения хвостом. Сильнее в продажах он от этого не станет. Но перестанет угадывать, куда писать, когда перезванивать второй раз и кто утверждает скидку.

Видно, где стоят сделки, и для этого не нужна планерка. Открыли - на согласовании четыре дня, и никто не проверял это руками. Раньше такое всплывало на утреннем созвоне и мгновенно превращалось в разговор про людей: кто ленится, кто не дожимает. Теперь это факт про шаг.

Описанный процесс меняет не столько работу менеджеров, сколько разговор собственника с командой. Обсуждать шаг, который стоит четыре дня, легче, чем обсуждать человека, который «плохо работает».

Первый разговор заканчивается решением: кто и в какой срок этот шаг закрывает. Второй - обидой и обещанием стараться. Поэтому лист на стене чаще спасает не выручку, а отношения в отделе.

Понятно, кто подхватывает клиента. Уходит человек - остается отдел, а продажи не встают: передача идет по строкам, а не по чужой памяти. И отпуск наконец становится отпуском. Заодно перестают теряться повторные продажи - клиент числится за компанией, а не за личным телефоном Сергея.

Появляется, что автоматизировать. До сегодняшнего дня автоматизация была разговором ни о чем: в маленьком бизнесе любой процесс держится на людях, и собирать в системе нечего. Теперь есть двенадцать строк, которые можно собрать. И понятный разговор с подрядчиком: не «посмотрите, что у нас», а «вот описанный бизнес-процесс отдела продаж, сколько стоит его автоматизация». Такую работу считают заранее и фиксированной суммой, а не «по факту». По нашему опыту, собственники, приходившие на внедрение с готовым описанием, проходили запуск заметно быстрее и дешевле тех, кто начинал с чистого листа, - это видно и по кейсам внедрения.

Процесс от этого не стал лучше. Он стал общим. Рассуждать про культуру ведения бизнеса на второй неделе рано, но одно уже случилось: он переехал из вашей головы наружу. Правда, переезжает не всякое описание - иногда оно тихо умирает к следующей пятнице.

Пять причин, по которым описанный за день процесс умирает за неделю

Описать бизнес-процесс продаж за один день реально. Удержать его дольше недели - сложнее, и сыпется тут большинство заходов. Причины скучные, всегда одни и те же, и ни одна из них не про качество вашей работы.

Лист остался на стене, и никто в него не смотрит. Чаще всего потому, что читать невозможно: к вечеру азарт разогнался, и вместо двенадцати строк получилось сорок, с подшагами и оговорками. Лечится грубо: сжать до одной страницы, мелочь убрать внутрь шагов как задачи. Если описание не помещается на лист А4, им не пользуются.

Описали, как хотелось, а не как есть. Кто-то в обед сказал «вообще-то мы перезваниваем за час», все кивнули, и в таблицу уехало «должны». Со следующего утра документ спорит с жизнью, а в таких спорах всегда побеждает жизнь. Что делать: пройти лист по последней закрытой сделке и вернуть факт; если описали желаемый процесс, пометьте его отдельной колонкой «хотим» и разбирайте потом.

У документа нет владельца. Сидели вчетвером, а отвечать - никому. Через месяц поменялась схема оплаты, в описании по-прежнему старая. Чинится назначением владельца и датой ревизии - подробнее в разделе про понедельник.

Не успели включить вечером - и не вернулись. Лист живет отдельно, сделки отдельно, а менеджер работает там, где ему ставят задачи, а не там, где висит бумага. Через две недели уже не видно, на каком этапе стоит сделка. Чинится доделкой воронки - подробнее в следующем разделе.

Менеджеров не спросили. Описывали вчетвером, остальные узнали постфактум и прочитали это как подготовку к сокращениям. В продажах саботаж вежливый: соглашаются на планерке, работают по-старому. Что делать - разбор в следующем разделе. Правила, которые помогают продавцам, приживаются; спущенные сверху - нет.

Сам по себе описанный процесс в бизнесе ничего не меняет. Эффективно использовать его получается у тех, кто на второй неделе сделал три скучные вещи: назначил владельца, поправил воронку и разрешил команде спорить с текстом.

Процесс описан. Что делать в понедельник утром

Три пункта из этого списка я назвал абзацем выше. Теперь то же самое по датам и в порядке, в котором это делается. Неделя, между делом, без отдельного проекта.

Отдайте лист тем, кого за столом не было. Двум менеджерам, на неделю, с карандашом: пусть помечают строки, которые расходятся с их работой. Возражения собирайте письменно - половина окажется по делу, и это правки, которых вы сами не увидите.

Назначьте владельца. Одна фамилия в шапке таблицы, обычно РОП. Собственнику эту роль лучше не брать - через месяц вам будет не до нее.

Доделайте воронку. Не включили вечером обязательные поля и причины отказа - доделайте до планерки.

Проверьте на трех живых сделках. Берете три, которые идут прямо сейчас, и ведете их по описанию. Где сделка не ложится в строку - ошибка в описании, а не в сделке.

Поставьте дату ревизии. Через месяц, сорок минут, в календарь. Процессы продаж меняются тише, чем кажется: появился новый канал заявок - и четверть описания уже про вчера.

И развилка. Если к пятнице видно, что поля заполняются, только пока вы стоите рядом, руками это дальше не удержать. Тогда шаги собирают внутри системы: задачи ставятся автоматически, а сделка без заполненного поля на следующий этап просто не уходит. Это автоматизация бизнес-процессов, работа не на один день, и раньше проверки на живых сделках за нее лучше не браться: автоматизировать неточную схему значит закрепить ее. У нас в 1PI.PRO описание процессов продаж входит в экспресс-внедрение пакетом за фикс-цену как часть работы, а не отдельным консалтингом. Вариант не единственный: месяц-другой на бумаге и в базовой воронке проходит нормально, вообще без автоматизации.

Больше сделок за эту неделю не станет. Изменится то, что вы про них знаете, - а это другая точка старта, чем была в пятницу.

Заключение

Описать рабочий процесс за один день - это не фигура речи, а вопрос дисциплины: вечер на подготовку, четыре часа на разбор сделок, два на развилки, полтора на воронку и час на цифры. К половине седьмого у вас таблица на двенадцать-пятнадцать строк, кривая схема на листе А3 и три показателя, которых утром не было.

Чего за день не будет - скажу честно. Не будет идеального регламента: как правильно проходить каждый шаг, вы допишете потом и по частям. Не будет ответа, где именно теряются деньги, - зато появится место, где его можно искать: этапы продаж в CRM, по которым сделки либо идут, либо стоят. И не будет ощущения большого проекта, потому что его и не было - был один день, лист бумаги и разговор с теми, кто продает.

Главное случается в другом месте. Знание о том, как в компании продают, перестает быть вашим личным и становится общим: его можно отдать новому человеку, обсудить с командой и поправить, когда жизнь изменится. Дальше - месяц наблюдений и сорок минут ревизии.